Nyheder

britta

FUTs artikelserie Fra frø til øverste hylde.

– Du skal have en ægte interesse i at få andre til at lykkedes, og så skal du huske, at hvert frø skal vandes forskelligt for at vokse, siger Britta K. Stenholt fra Stark, der har ansvaret for cirka 2500 medarbejdere og en omsætning på 6,7 milliarder kroner.

Af Johannes H. Nørgård

Det er mandag morgen, og Britta K. Stenholt kørte hjemmefra klokken seks – tids nok til at nå færgen til Aarhus klokken 07.20, så hun kan være på hovedkontoret klokken ni. Her har hun først et par møder med et par af hendes ledere, inden hun går til sagsmøde, hvor de resten af dagen skal følge op på de strategiske initiativer, Stark har sat i søen det seneste år. Det slutter klokken 18.00, hvorefter hun skal netværke med en tidligere kollega.

Men endnu sidder hun stadig på færgen og lyder lettere overrasket over spørgsmålet om, hvor lange hendes arbejdsuger er.

– Når man laver sådan noget, som jeg gør, er man for længst forbi, hvor man tæller sine timer. Nogle uger kan være enormt lange og andre helt nede på måske 45 timer, nej jeg aner det virkeligt ikke, men det her er nok en meget typisk dag, siger hun og griner.

Læser ikke mail om natten

Nu er Britta K. Stenholt heller ikke nogen tilfældig færgependler. Siden marts 2017 har hun været en af de absolut tungeste topchefer i byggemarkedsbranchen, hvis ikke den største. Her blev hun nemlig officielt udnævnt som administrerende direktør for Stark i Danmark. Dermed også med ansvar for en omsætning, der i regnskabsåret 16/17 løb op på svimlende 6,7 milliarder kroner, samt cirka 2500 medarbejdere fordelt på 72 forretninger i Danmark og på Grønland. Det er et stort ansvar, der arbejdsmæssigt kræver et kondital, der ligger en hel del ud over det sædvanlige.

– Når jeg er vågen, er jeg mere eller mindre tilgængelig, og konstant, hvis noget brænder på. Men jeg husker også at koble af, når det ikke er nødvendigt. Jeg er heller ikke typen, der tjekker mails klokken to om natten. For hvis man skal fungere i et job som det her, så skal man huske på, at ens søvn er noget af det vigtigste – ellers er det svært at være helt på, når man er på.

At gribe muligheder og turde det

Inden Britta K. Stenholt landede i sin nuværende stol var hun først konstitueret direktør et års tid og inden da salgsdirektør i Stark. En stilling hun tiltrådte i januar 2015.

Men ellers er hun modsat mange andre i branchen hverken født eller opflasket i en tømmerhandel. Efter at hun i 1997 blev færdig som cand.scient.oecon. med speciale i Operational Planning på Odense Universitet, var det nemlig telebranchen, der trak i virksomheder som Telia, Telefona og siden TDC, hvor hun arbejdede sig hele vejen op til en stilling som senior vicepresident.

– Jeg har faktisk aldrig haft en bevidst karriereplan, men har grebet efter de muligheder, der har vist sig. I virkeligheden har mit arbejdsliv altid været præget af at gå efter noget, jeg selv synes var spændende, og så har jeg undervejs haft villigheden til at presse mig selv ud af min komfort zone. Det at arbejde med noget, jeg ikke har prøvet før og så viljen til at lære det.

Så det at være leder kræver også modet til at overskride sine egne grænser?

– Ja absolut. Jeg er som menneske drevet frem af, at jeg altid gerne har villet lære noget, blive dygtigere, og at al ting altid kan gøres bedre. Samtidig har jeg undervejs altid været åben for at se nye muligheder jobmæssigt. Det indebærer, at man ind imellem også må have modet til at kaste sig ud i noget, hvor man er på mere usikker grund.

Om at komme udefra

Det mod havde hun, da hun efter en opadstigende karriere i telebranchen tog springet til Stark og til noget så jordnært som salg af uhøvlede brædder, isoleringsbatts, gipsplader og savklinger.

– Jeg tog springet, fordi jeg var ekstremt motiveret af den opgave, Stark stod overfor, som trods alt ikke var helt fremmed blandt andet med øget digitalisering og andre strategielementer, som jeg havde arbejdet med før. Men det har været enormt spændende og anderledes, fordi jeg kom fra en verden, hvor vi solgte tjenester, hvor du populært sagt producerede varen, mens du leverede den – og så komme ind i en branche med helt andre jordnære produkter, der på mange måder er mere kompleks. Vi er jo langt fra en virksomhed, der bare langer brædder over disken. Vi skal sørge for, at materialerne kommer af sted og står ude på byggepladsen præcis på det tidspunkt, håndværkeren skal bruge dem. Det er enormt udfordrende i forhold til at levere på det, vores kunder forventer af os.

Men først startede hun mere ydmygt i Stark med besøg rundt i alle forretninger, hvor hun blandt andet var med til lageroptælling først og fremmest for at lære det hele derfra, hvor pengene tjenes.

Og her kom du så ind i en ny branche, med øjne helt udefra – hvad var det du så?

– Noget af det jeg virkeligt bed mærke i, da jeg kom ud i fronten, var medarbejderne. De har en enorm faglig viden, et enormt engagement og en stolthed i forhold til det, de laver og en kæmpe villighed til at løse kundernes udfordringer. Det var enormt fedt at opleve.

Kom det bag på dig?

– Nej egentlig ikke. Det var bare enormt positivt at opleve, for det er jo dybest set det, vi lever af. Det gjorde måske også ekstra indtryk på mig, fordi jeg ikke selv havde de kompetencer. Jeg var virkeligt imponeret.

Forandringer

Men udviklingen står ikke stille, så med Britt K. Stenholt i spidsen skulle der også ske forandringer, så varerne blev lettere tilgængelige for kunderne hurtigere. Det førte til, at Stark i kraft af sin størrelse valgte at regionalisere sin logistik, så distributionen af tunge byggematerialer blev samlet på en række regionale distributionscentre.

– Der gik vi ind og udfordrede de gamle traditioner og normer. For oprindeligt havde det jo været sådan for os og andre i branchen, at hver enkelt tømmerhandel havde haft sin egen distribution.

Hvordan blev det modtaget?

– Det var en ny måde at arbejde på, som vi alle sammen skulle vænne os til, men i det store hele blev det positivt modtaget. Vi kunne jo fortælle, hvad det gav af fordele for forretningerne. De kunne gøre et større sortiment tilgængeligt for deres kunder, og de kunne i højere grad koncentrere sig om at servicere kunden i og med, at de slap for bøvlet med de daglige leverancer.

Den tunge beslutning

Helt så nemt gik det ikke i januar 2017, hvor Stark besluttede at lukke 10 forretninger med afskedigelse af 50 procent af de berørte medarbejdere. Det skete efter et grundigt analysearbejde af, hvor kunderne og markedet var på vej hen. En analyse, der viste, at byggeaktiviteten rykker fra de små lokalsamfund og ind mod de større og helt store byer.

– Det var ikke let, og ikke en beslutning vi bare sådan træf hen over en nat. Men vi skal være der, hvor kunderne er, og der var ingen udsigt til, at det ville gå den anden vej med aktiviteten. Beslutningen gjorde det så muligt at investere og opgradere de forrentninger, hvor kunderne har brug for os.

Var det din beslutning?

– Sådan en beslutning træffer man ikke alene. Men i sidste ende er der en, der skal stå på mål for den og tage ansvaret for den, og det var mig. Det følger med den post, jeg sidder på.

Det er en situation, hvor i må sige farvel til en række mennesker, som bliver ramt på både deres arbejdsidentitet og indkomst. Hvordan berører det dig personligt?

– Det bliver jeg meget berørt af. Det er ikke og bliver aldrig rart at træffe den slags beslutninger. Så selv om vi gjorde en stor indsats for at give folk en ordentlig aftale, forsøgte at hjælpe dem videre og samtidig lavede et stort arbejde for at få så mange som muligt genplaceret i andre Stark forretninger, så kan det ikke undgås, at man bliver meget berørt af det.

Udvikling af talenter

Dermed er der vist ikke lagt skjul på, at det at være leder i byggemarkedsbranchen både er arbejdskrævende og spændende, men til tider også barskt og ubarmhjertigt hårdt. Heldigvis er der stadig unge i branchen, der går efter en lederstilling, og i Stark er talentudviklingen en vigtig mærkesag, fortæller Britta K. Stenholt. De har det, de kalder Stark skolen med forskellige moduler inden for salg, logistik og produkter, men også ’Leder på vej’ for medarbejdere, der godt kunne tænke sig at blive ledere.

– Her finder nogle ud af, at det er vildt spændende, og det vil de meget gerne have meget mere af på ekstra moduler, mens andre opdager, at det simpelthen ikke er dem.

Men hvordan finder i talenterne?

– Alle medarbejdere har en årlig udviklingssamtale (MUS), hvor vi også evaluerer på performance potentiale kombineret med, hvad deres daglige ledere ude i forretningen eller på hovedkontoret melder ind. Men det kan også ske ved, at lederen taler med en medarbejder, fordi han/hun kan se, at medarbejderen har det, der skal til for at blive til noget mere.

– Det er jo ikke altid, at medarbejderen selv tænker over det. Der er der stor forskel på mennesker. Nogle er meget langt fremme i skoene, andre knapt så meget – og de skal måske hjælpes en lille smule på vej for at komme ud af den der komfort zone, vi snakkede om i starten.

Kravene til en god leder

Men hvilke egenskaber skal man så have, hvis man går efter en lederstilling i vores branche?

– Først og fremmest er det enormt vigtigt, at man er sig selv. Dernæst at man har en naturlig nysgerrighed og forretningsforståelse og en portion villighed til at gå den ekstra mil. For man skal huske på, at som leder er man også en eller anden rollemodel. Og vil man have en lederstilling, er det samtidig ekstremt vigtigt, at man har en ægte interesse i at få andre til at lykkedes. Endelig skal man være god til at opbygge relationer. Uanset om det er med medarbejdere, kunder eller samarbejdspartnere.

Er der også nogen egenskaber, du især skal beherske overfor dit personale?

– Helt konkret, er du ikke dygtig til at tale med dine medarbejdere om, hvor vi er på vej hen og sørge for at holde dem informeret, så er dine chancer for at lykkes klart mindre.

– Men den ægte interesse i at få andre til at lykkes handler også om, at du har blik for og kan se den enkelte. For alle er forskellige, så hvis du vil have frøene til at vokse, skal de vandes på forskellige måder med forskellig mængder vand.

Sagt om Britta

Her er noget at det, tidligere medarbejdere og kolleger siger om Britta K. Stenholt:

  • Britta udmærker sig i særlig grad ved sin evne til at skabe struktur i en kompliceret forretning, såvel som at skabe motivation og medarbejdertilfredshed via kommunikation og nærvær.
  • Britta er en person, der konstant udfordrer status quo på en målrettet, konstruktiv og involverende måde. En leder, som sætter retningen, stiller krav og samtidig giver ansvar og plads til sine medarbejdere.
  • Britta er god til hele tiden at tænke i nye løsninger i forhold til at nå bedre mål. Hun har et solidt og dybfølt kundefokus, og så er hun i mine øjne en leder, som formår at få det bedste ud af sine medarbejdere.

CV Britta K. Stenholt

2017                    Adm. direktør Stark

2016                    Konstitueret adm. direktør Stark

2015                    Salgsdirektør Stark

2012                    Senior vicepresident TDC

2010                    Vicepresident TDC

2002                    Div. lederstillinger i TDC

2000                    Produktchef Telefona

1999                    Telia

1997                    Unilever

Bestyrelsesposter:

Danske Byggecentre, byg-e og byg-e.net.

Uddannelse:

Cand.scient.oecon i Operational Planning på Syddansk Universitet.